« On est bien plus intelligent à plusieurs que seul »

[Paru le 25/06/2018 dans La Tribune] Interview d’Axelle Lemaire, ancienne secrétaire d’État en charge du Numérique et de l’Innovation, désormais associée à l’agence française du cabinet de conseil en stratégie européen Roland Berger.

Face à un disrupteur d’un tel talent comme Elon Musk, qui, en peu de temps, a bousculé plusieurs paradigmes industriels, l’union peut-elle faire la force ?

En quelques décennies, les cycles de l’innovation se sont considérablement raccourcis. Aujourd’hui, l’innovation peut émerger de secteurs industriels, de zones géographiques ou d’entités qui n’avaient jusqu’ici pas été perçues comme des menaces. Par conséquent, les entreprises évoluent dans une complexité d’autant plus forte que l’économie ainsi que l’accès à l’information sont globalisés. Il faut donc tenir compte de cette incertitude pour réinventer l’ADN de l’innovation au sein des entreprises. Cela veut dire que les entreprises n’ont pas d’autre choix que de s’inscrire dans un mode de collaboration et de veille très ouvert afin de capter d’où peuvent provenir les menaces, les tendances, les évolutions ou les disruptions.

Au-delà de la veille, les entreprises ont-elles intérêt à s’unir pour disrupter ?

Oui, elles doivent s’unir pour innover en mode itératif, explorer des terrains inconnus. C’est-à-dire en expérimentant en continu, de manière très souple, afin de lancer leur projet avec un équipe entrepreneuriale dédiée qui va le plus vite possible tester le produit ou le service sur le marché. L’idée, c’est d’en faire évoluer la conception en impliquant les utilisateurs finaux, quitte à abandonner sans hésiter le projet si les retours des utilisateurs ne sont pas suffisamment satisfaisants… Cette méthode agile d’innovation doit être ouverte dans la manière de nouer des partenariats. En particulier face aux géants de la Tech comme les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) ou les BATX ( Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi). Lesquels ont réussi à occuper des positions dominantes sur de nouveaux segments de marché où on ne les attendait pas forcément. Face aux dénominateurs communs de ces géants – l’étendue des données dont ils disposent, le caractère très ambitieux de leurs innovations, les énormes capacités d’investissement -, les acteurs économiques européens n’ont pas d’autre choix que de s’allier.

Que peuvent faire les alliances européennes face aux GAFA et aux BATX qui ont bâti leur puissance sur les données ?

Les alliances européennes passent inévitablement par la redéfinition des stratégies dans l’utilisation des données. Aujourd’hui, par exemple, le secteur des transports publics et des nouvelles mobilités aborde bien la question en se plaçant du point de vue de l’utilisateur : pour un trajet recherché, comment calculer un itinéraire capable de mettre en œuvre le concept de « Mobility as a Service » (MaaS) ) ? C’est-à-dire comment offrir à l’usager l’intermodalité entre les transports de masse (train, métro, tramway, autobus…) et les transport à la demande (autopartage, co-voiturage, VTC, taxis, véhicules en libre-service, dernier kilomètre en vélo ou en trottinette, adaptation aux personnes à mobilité réduite…) ? Les nouvelles mobilités ne pourront se mettre en œuvre sans ce vecteur commun qu’est la donnée. C’est d’ailleurs l’objet de ma mission chez Roland Berger avec Terra Numerata, un écosystème mondial d’innovation qui s’appuie sur un réseau ouvert aux incubateurs, investisseurs, fournisseurs de technologies (IA, IoT, Big Data…) et à tous les acteurs numériques qui, comme nous, accompagnent les entreprises dans la transformation de leur modèle. En clair, on est bien plus intelligent à plusieurs que seul.

Mais ne sommes-nous pas dans l’incantation ? Les disruptions ont du mal à émerger…

Quand j’étais au gouvernement, j’ai interrogé des industriels et des filières sur des sujets comme les fusées de SpaceX [une des sociétés d’Elon Musk, NDLR] ou comme l’agenda des GAFA annonçant leur intention de couvrir en infrastructures de communication haut débit de vastes territoires non connectés dans le monde. On m’a répondu que ces ambitions étaient vaines et irréalisables. « N’y prêtez pas d’attention, c’est voué à l’échec », me disait-on ! Ce qu’il nous a manqué, c’est l’ambition, la vision. Nous avons aussi manqué d’agilité dans notre capacité à lancer des idées et à les déployer au sein de structures existantes avec l’objectif d’aller le plus rapidement sur le marché. Nos grandes organisations se sont enfermées dans des modes de fonctionnement très procéduriers, guidés par l’obligation budgétaire et financière… sans laisser d’espace à l’innovation brute. Or l’innovation ne se définit pas par un indicateur de performance classique mais par la mise en œuvre des conditions qui vont permettre de faire émerger de nouveaux produits ou services.

Estimez-vous que l’intelligence collective peut générer la disruption ?

Oui. Je crois énormément à l’intelligence collective en tant que vecteur de transformation des modes de fonctionnement. Ce qui bloque dans la capacité à innover, c’est l’organisationnel, la gouvernance. Pour lever les obstacles, il est nécessaire d’embarquer les gens, leur faire confiance, leur donner leur chance et leur confier des responsabilités partagées, en intégrant le risque de l’échec qui est inhérent à la culture de l’innovation. L’échec est très prégnant dans la culture des start-up mais il est très mal pris en compte par les grandes entreprises.
D’où l’intérêt de la démarche de partenariat : à plusieurs, il est plus facile d’investir sur le long terme, surtout lorsque les risques sont élevés. A plusieurs, on mutualise les coûts et, simultanément, on augmente l’accès aux idées et aux innovateurs.

Comment appliquer les codes collaboratifs de l’innovation dans les entreprises ?

Non seulement il faut plus d’ambition, d’agilité, d’itération et plus d’ouverture sur l’écosystème mais surtout il faut faire de la donnée le fil conducteur de l’innovation. A cet égard, dans la Loi pour une République numérique [promulguée le 7 octobre 2016, NDLR], il y a des dispositions fondamentales pour créer de la valeur à partir du partage des données. Je pense, en particulier, à l’ouverture des données publiques comme étant la règle. Cette disposition a un impact fondamental pour les sociétés privées qui vont ainsi pouvoir croiser et enrichir leurs bases de données et aussi entraîner leurs algorithmes pour faire de l’apprentissage automatique. Cependant, il faut aller plus loin. Il existe un champ immense mais relativement inexploré : le partage de données entre acteurs industriels. Pourtant, dans l’automobile ou l’aéronautique, si les constructeurs concurrents partageaient des jeux de données, ils accéderaient à une connaissance enrichie des clients et des marchés. Aujourd’hui, la mentalité dominante dans les grandes entreprises reste agrippée au secret des affaires, à la propriété intellectuelle afin de se protéger de la concurrence… quitte à être divisées face aux GAFA ou aux BATX dont l’atout est justement la data.

Comment amener les dirigeants à moderniser leur mentalité ?

Déjà, il serait souhaitable que le CDO, qu’il soitChief Digital Officer ou Chief Data Officer, devienne un Chief Transformation Officer (CTO), un responsable transversal de la transformation. Ce qui réclame un soutien très fort au niveau du conseil d’administration, du comité exécutif, et des managers. Par ailleurs, cette volonté nécessite également d’être portée et incarnée par le dirigeant qui affiche ainsi la volonté de ne pas isoler les stratégies d’innovation dans un coin. Par ailleurs, ce portage collectif a besoin d’être nourri par les processus de l’intelligence collective qui s’appuient sur l’ensemble des salariés. Qui mieux que les gens de terrain pour connaître les failles éventuelles d’un produit, les sources possibles de ralentissement de la chaîne de production, les réactions des clients ? Il y a un décalage énorme entre cette formidable intelligence informationnelle du terrain et son utilisation stratégique pour prendre les bonnes décisions au sommet de la hiérarchie. Pour cette raison, il est intéressant de recourir à des plateformes numériques d’idéation. En effet, celles-ci aident à mettre en œuvre des démarche d’intelligence collective pour définir et accompagner les stratégies de transformation des entreprises en se reposant sur l’intelligence interne de l’organisation dans toutes ses ramifications.

Comment ré-organiser l’entreprise à l’heure de l’intelligence artificielle ?

Google, Netflix, Spotify… ces entreprises-pateformes sont organisées en nodules. C’est-à-dire en une myriade de petites entités ayant chacune des missions précises. Leurs collaborateurs fonctionnent en mode projet de manière très décentralisée. Mais avant de parvenir à mettre en place une telle organisation dans une grande structure existante, avec ses filiales, ses départements, ses services et ses agences… il est souhaitable de passer par une phase d’identification des innovateurs potentiels. Certes, tout le monde n’est pas Elon Musk ! En revanche, beaucoup de bonnes idées qui permettraient de construire de nouveaux imaginaires, des futurs non envisagés, sont insoupçonnées car non sollicitées ou non suivies d’effets. Au final, pour faire ce que fait Elon Musk, il faut déconstruire l’organisation de l’entreprise pour la réinventer. Cela peut être très perturbant !

A défaut de provenir des grandes entreprises, la disruption peut-elle être portée par l’intelligence collective des écosystèmes rassemblant de plus petites entités ?

Nous travaillons avec des agences qui mobilisent des écosystèmes de Makers, designers, Design Thinkers, d’entrepreneurs. Ces personnes vont « phosphorer » sur le lancement d’un nouveau produit ou service de manière externalisée, sans être freinées par les lourdeurs inhérentes aux grandes organisations. Elles ont aussi la capacité d’abandonner très rapidement un projet si les premiers tests montrent qu’il n’a aucune chance de succès. Ce n’est pas de la sous-traitance auprès d’une seule entreprise, aussi performante soit-elle, mais auprès de tout un écosystème. La clé de la réussite de tels écosystèmes, c’est de trouver les capacités et les compétences idoines. L’agence va alors jouer le rôle d’un aimant. A elle de débusquer les meilleurs dev’, les meilleurs designers… Ce type d’agence se multiplie. En complément de l’analyse stratégique et de l’accompagnement au changement que proposent les grands cabinets de conseil, ces acteurs entretiennent un contact permanent et réel avec le marché, un peu comme un essai clinique. Encore une fois, notre complémentarité fait notre force.

Comment êtes-vous entrée dans l’univers de l’intelligence collective ?

Avec la loi sur la République numérique que j’ai portée lorsque j’étais secrétaire d’État au Numérique, inspirée des pratiques dans les pays nordiques. C’est la seule loi au monde qui, dès les premières ébauches du texte, a été entièrement co-construite avec les citoyens, de manière totalement transparente pour être adoptée, au final, à l’unanimité par le Parlement. Nous nous sommes appuyés sur l’intelligence collective avec la méthodologie et les outils de Cap Collectif et des ateliers en région qui ont permis d’enrichir le texte initial de 90 modifications et de cinq nouveaux articles ! Cette démarche horizontale prend du temps. Elle nécessite d’écouter, partager, faire confiance et distribuer le pouvoir… Elle oblige aussi à une certaine modestie : faire le pari d’être plus intelligent à plusieurs. Cette expérience est d’une incroyable richesse !

Est-elle transposable au processus d’innovation de l’entreprise ?

Peut-être pas dans toutes les situations mais plus souvent qu’on l’imagine. J’en retire aussi l’intérêt de sortir du rapport de soumission ou de subordination aussi bien des salariés que des sous-traitants. L’intelligence collective est une forme d’émancipation au bénéfice de tous. D’ailleurs, le grand secret de la Silicon Valley, ce n’est pas uniquement l’argent mais l’écosystème, la confiance et la circulation des idées et des cerveaux. Cela commence à venir en France mais on part de loin. La French Tech a le mérité d’aller dans cette direction.

 Erick Haehnsen