Denis Declerck (Favi) : « Nos salariés ont l’habitude de parler de leurs conditions de travail »

Interview du Directeur Industriel et Commercial de FAVI Pièces Laiton qui fabrique à Hallencourt (Somme) des pièces techniques en laiton, cuivre et aluminium, notamment pour l’automobile. Créée en 1957, cette PME fait partie des toutes premières  »entreprises libérées ». Le management repose sur quatre valeurs : bonne foi, bon sens, bonne volonté et bonne humeur. Chez FAVI, les 360 salariés sont donc autonomes et organisent leur travail au sein de mini usines placées sous la responsabilité de leaders de proximité. Cooptés et élus par les opérateurs, ces managers encadrent et accompagnent au quotidien leurs opérateurs. Lors de l’Atelier des Préventeurs, il nous fera part de son expérience en matière de management de proximité.

Favi, une entreprise libérée ©Favi

Quand avez vous amorcé le virage de  »l’entreprise libérée » et qu’est-ce qui caractérise votre mode de gouvernance ?

Nous avons amorcé ce virage au tout début des années 2000 sous l’égide notre ancien dirigeant Jean-François Zobrist qui a été parmi les premiers en France à miser sur le management par la confiance, l’amour de l’humain et du client.

En quoi votre management contribue-t-il au bien-être de vos opérateurs  ?

Tous les opérateurs sont répartis sur de mini usines regroupant plusieurs lignes de production. Celles-ci sont autonomes et s’autogèrent sous la direction d’un leader que les opérateurs ont coopté et élu parmi les responsables de ligne. Ce manager de proximité a la responsabilité de tout ce qui incombe à un dirigeant d’entreprise en termes de qualité, productivité, de sécurité et de bien-être au travail.

Au niveau de la sécurité et des maladies professionnelles, quelles sont vos principales préoccupations ?

Nous avons peu d’accidents du travail avec arrêt mais ce qui nous pose le plus de problème, ce sont les troubles musculosquelettiques (TMS). Pour les limiter et les prévenir, nous nous efforçons depuis environ deux ans, en accord avec les opérateurs accomplissant les tâches les plus pénibles, de mettre des robots. Nous avons démarré en 2002 par la fonderie où opère une trentaine de fondeurs qui ont entre 45 ans et 50 ans. Les lignes de production y sont toutes robotisées. Depuis deux ans, nous poursuivons nos efforts sur les ateliers d’usinage et d’assemblage. Près de dix lignes sont déjà automatisées.

Que deviennent les opérateurs des lignes automatisées et robotisées et comment les aidez vous à surmonter l’angoisse de la reconversion ?

Ces salariés sont systématiquement formés au pilotage de la ligne de production et à l’utilisation des robots. Nous savons que cette reconversion peut être facteur d’angoisse car elle amène à se remettre en cause. Pour les aider à passer le cap, nous les accompagnons au quotidien en discutant avec eux de sorte à ce qu’ils arrivent à gérer leurs angoisses. Nous leur expliquons qu’ils vont passer par différentes phases au cours desquelles ils vont avoir peur, puis être ensuite dans le déni et la colère, avant d’être dans l’acceptation du changement.

Jean-François Zobrist a adopté le principe du Kaizen, un mot japonais qui signifie amélioration continue. Cette notion touche à la qualité, la productivité et la sécurité. Sur ce dernier point, comment progressez-vous ?

Chaque mois, nous organisons le prix du parrain qui est décerné à la personne qui a exprimé la meilleure idée et l’a mise en place. Le concours intéresse la sécurité mais aussi la qualité, la productivité, le bien-être, l’ergonomie, etc. Le gagnant reçoit 1.000 euros et le second 500 euros. Ces primes ne sont pas distribuées en une fois mais sur plusieurs mois de sorte à valoriser plus longtemps le ou les operateurs.

Que faites vous pour prévenir ou réduire les TMS ?

D’abord, tout le bureau d’études qui est en charge de la conception des lignes de production a été formé aux facteurs de TMS et à l’ergonomie. Par ailleurs, nous avons demandé à un cabinet d’études de nous délivrer une formation plus approfondie sur une durée totale de 15 jours. Nous sommes deux à avoir été formés, un des techniciens du bureau d’études et moi-même. Une partie de cette formation s’est déroulée dans nos murs de sorte à être au plus près de nos problématiques de travail. Cette démarche a donné lieu à un audit de 25 postes qui a déclenché le choix de modifier, d’automatiser ou de robotiser les lignes les plus pénibles. Pour les autres postes, un salarié peut exprimer son besoin auprès de son leader de proximité ou auprès du CHSCT qui a également un rôle important dans cette écoute. Il peut aussi s’adresser directement à moi. En effet, nos opérateurs ont l’habitude de s’exprimer sur leurs conditions de travail et d’être écoutés. A leur demande, je me rends sur leur poste de travail afin de les aider à trouver les bons gestes et de discuter avec eux de la manière dont on pourrait améliorer leur poste. Par ailleurs, je suis quotidiennement dans les ateliers, ce qui me permet d’écouter, de discuter, de les observer et de les conseiller si nécessaire à améliorer leurs gestes. Enfin, nous avons prévu d’installer un îlot Sécurité et Ergonomie au début de l’année prochaine. L’idée est de montrer par des textes et des images les gestes qu’il faut faire et ceux qu’il faut éviter. Il sera animé par notre infirmière de la cellule qualité, sécurité et environnement et par le CHSCT.

Propos recueillis par Eliane Kan

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